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¾ÅÉ«ÊÓƵSingapur lidera el programa de daños materiales de una de las empresas tradicionales líderes en bienes de consumo de rápida rotación (FMCG) del sudeste asiático. Por lo tanto, nuestros asesores en riesgos inmobiliarios conocen bien sus instalaciones, incluidos los laboratorios de investigación, las operaciones de producción y los centros de almacenamiento y distribución. Al ser una de las empresas de FMCG más antiguas de la región, muchas de estas instalaciones llevan décadas en funcionamiento. La empresa también está invirtiendo en nuevas instalaciones para mantener su posición competitiva en una zona que está experimentando un rápido crecimiento económico.

Mis colegas de consultoría de riesgos y yo, junto con los líderes de APAC y Europa, nos hemos reunido recientemente con el director de riesgos corporativos de la empresa para mantener un debate abierto centrado en tres temas fundamentales: la priorización de las recomendaciones, la utilización eficaz de los servicios de consultoría de riesgos y la puesta en valor de la colaboración transparente.

El pragmatismo es la clave

Este cliente opera en un sector caracterizado por una intensa competencia y bajos márgenes, y controla estrictamente sus costes operativos, incluidos los de gestión de riesgos. No obstante, su exposición al riesgo es significativa, lo que no es de extrañar dada la naturaleza de sus operaciones y su ubicación. Como resultado, nuestros consultores de riesgos suelen recomendar numerosas medidas que la empresa podría adoptar para minimizar las amenazas potenciales.

Sin embargo, dado que sus presupuestos son limitados, esta empresa a menudo tiene que decidir qué iniciativas llevar a cabo ahora, cuáles posponer para más adelante y cuáles descartar. Como dijo el gerente de riesgos corporativos, las decisiones sobre las prioridades deben ser «pragmáticas».

«Empezamos por lo más fácil, los aspectos que no suponen un coste significativo. A menos que haya una necesidad imperiosa, es poco probable que nuestros directivos apoyen recomendaciones que impliquen gastos considerables, como actualizaciones que requieran renovaciones importantes del edificio y posibles periodos prolongados de inactividad. En un sector con márgenes tan bajos como el nuestro, es necesario encontrar un equilibrio. No tiene sentido pedir el cielo, porque no lo vas a conseguir».

Sin embargo, observó que el cálculo cambia cuando se diseña una nueva instalación. Según él, «es más fácil implementar cambios en una fábrica nueva. Modificar algo en una operación existente es mucho más difícil y costoso». Por eso destacó la importancia de incorporar consideraciones de seguros y gestión de riesgos, y de involucrar a sus colaboradores aseguradores y corredores cuando se planifica una nueva instalación o una mejora significativa de una existente.

Además de centrarse en los «frutos maduros», indicó que su empresa está más interesada en «una o dos recomendaciones clave que marquen la diferencia». A este respecto, distinguió entre, en sus propias palabras, «ingenieros» y «consultores». En su opinión, los primeros suelen presentar una lista de entre 15 y 20 recomendaciones detalladas, mientras que los segundos abordan unas pocas cuestiones, aunque importantes, normalmente en términos más generales.

Esta perspectiva, que invita a la reflexión, dio lugar a un debate sobre si es mejor ser minucioso, es decir, un ingeniero, o pragmático, es decir, un consultor. El consenso entre mis colegas fue que, como aseguradoras, estamos obligados a considerar todo el espectro de riesgos a los que se enfrenta una empresa y, como sugirió nuestro cliente, «ponernos en su lugar». En otras palabras, aunque no debemos pasar por alto oportunidades específicas para reducir el riesgo, también debemos tener en cuenta los recursos y capacidades del cliente.

Maximizar el valor de la consultoría de riesgos

Este gerente de riesgos también hizo hincapié en que las empresas con presupuestos limitados necesitan un planteamiento estratégico para maximizar los beneficios de la consultoría de riesgos. Ya sea que se concentren en minimizar los riesgos de incendio, mejorar la resiliencia de la cadena de suministro o garantizar el cumplimiento normativo, unos objetivos claramente definidos permiten a nuestros consultores de riesgos abordar los retos más pertinentes de los clientes, manteniendo al mismo tiempo una perspectiva realista de lo que se puede lograr.

Una de las conclusiones clave de la reunión fue que los objetivos claros y una perspectiva realista se fomentan mediante debates abiertos y transparentes entre el cliente y los consultores de riesgos de la aseguradora. Estas conversaciones facilitan el entendimiento mutuo, promueven mejores resultados en la gestión de riesgos y refuerzan la colaboración entre la empresa y sus aseguradoras. Como dijo este gerente de riesgos: «Si tienes un colaborador que tiene una buena visión general de todos los activos, puede detectar deficiencias en algunos de los sistemas, por ejemplo, en Tailandia o en otro país. Esas conversaciones son muy valiosas para ayudarnos a ver dónde podemos tener un problema y cómo podemos mitigarlo. E incluso cambiar nuestra forma de operar».

Estas relaciones abiertas y colaborativas pueden ayudar a los clientes a adaptar sus estrategias de gestión de riesgos de forma proactiva, en lugar de reactiva. Estas relaciones también pueden reforzarse aprovechando las nuevas herramientas de evaluación de riesgos que ¾ÅÉ«ÊÓƵha desarrollado para cuantificar la probabilidad y la gravedad de diversas amenazas. Además, las representaciones gráficas de las herramientas facilitan a las diferentes partes interesadas la comprensión y la priorización de las posibles implicaciones y soluciones, como opciones alternativas de financiación de riesgos o ajustes en las cadenas de suministro.

Este gerente de riesgos también destacó dos dimensiones que influyen en el planteamiento estratégico que desea adoptar: comprender cómo ven el riesgo los líderes de la empresa y apreciar el equilibrio adecuado entre las inversiones en operaciones tradicionales y las realizadas en nuevas instalaciones o mercados.

En su empresa, comentó que los líderes «se toman los riesgos muy en serio». Y añadió: «Nuestro presidente dice: «¡Ayudadme a dormir mejor por las noches!». Hablamos constantemente del riesgo de no cumplir nuestros objetivos de carbono. ¿Cómo vamos a alcanzar nuestros objetivos de cero emisiones netas en cinco años? Los seguros son solo una parte de ello. Los tenemos en cuenta junto con otras partes del negocio».

Mis colegas y yo observamos que es afortunado en este sentido, ya que no todas las empresas multinacionales comparten una apreciación similar del valor de la gestión del riesgo empresarial para desarrollar la resiliencia en el volátil mundo actual.

A la hora de determinar cómo distribuir los recursos limitados entre las operaciones tradicionales y las nuevas instalaciones o mercados, este gerente de riesgos destacó que, al igual que otras empresas del sector de los bienes de consumo de alta rotación, es esencial responder a los rápidos cambios en los hábitos de los consumidores. «Debemos adelantarnos para mantener el ritmo». En la práctica, cuando se implementan nuevos equipos o procesos en una ubicación, «intentamos estandarizarlos siempre que sea posible». También señaló que nuestro amplio conocimiento de sus operaciones en diferentes países puede facilitar esto, al tiempo que les expone a las mejores prácticas adquiridas en nuestro trabajo con otras empresas.

No pasa nada

Nuestra conversación con este gerente de riesgos puso de relieve uno de los dilemas actuales asociados a los servicios de consultoría de riesgos, al que algunos se refieren como la «paradoja de la prevención». En concreto, las ventajas de las medidas preventivas suelen pasar desapercibidas; cuando tienen éxito, no ocurre nada. Por el contrario, la respuesta a un incidente desafortunado produce, en el mejor de los casos, resultados claros y espectaculares. En otras palabras, las medidas adoptadas para evitar desastres suelen pasar desapercibidas, mientras que las medidas eficaces y eficientes tras una pérdida reciben elogios y reconocimiento. (Sin duda, los incidentes mal gestionados pueden tener graves consecuencias).

Por supuesto, la cuestión de la prevención frente a la respuesta no es simplemente una disyuntiva, sino que abarca ambas cosas. Las empresas que desean seguir siendo viables y competitivas en el impredecible entorno empresarial actual reconocen que descuidar las medidas prudentes para reducir la probabilidad y las repercusiones de un evento perjudicial no es una estrategia sostenible. Además, reconocen la necesidad de transferir algunos riesgos, manteniendo al mismo tiempo planes de respuesta ante desastres y de continuidad del negocio, en particular para incidentes razonablemente previsibles.

Esto, a su vez, subraya el valor de mantener un diálogo continuo con nuestros consultores de riesgos. Ofrecer una orientación exhaustiva y pragmática sobre dónde y cómo prevenir acontecimientos desafortunados puede ser fundamental para capear las turbulencias, incluso si los resultados son invisibles.